PENGELOLAAN KINERJA KARYAWAN KOPERASI “KOPMA UGM”

TUGAS MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENGELOLAAN KINERJA KARYAWAN KOPERASI “KOPMA UGM”

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Salah satu faktor yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan atau organisasi adalah karyawan atau sumber daya manusia. Karyawan memainkan peranan yang penting dalam suatu perusahaan atau organisasi karena karyawan yang melakukan pekerjaan secara langsung di perusahaan atau organisasi tersebut.  Walaupun  suatu perusahaan menggunakan alat-alat atau mesin untuk berproduksi, karyawan yang mengatur atau mengendalikan alat-alat atau mesin produksi tersebut. Jika perusahaan bergerak dalam bidang jasa yang menuntut untuk berhadapan langsung dengan konsumen, maka karyawan menjadi sumber daya yang sangat penting. Sehingga perusahaan atau organisasi harus memiliki karyawan yang sesuai dengan kriteria profesi yang dibutuhkan oleh perusahaan atau organisasi tersebut dengan tujuan untuk mencapai tujuan organisasi.

Pengelolaan kinerja karyawan diperlukan untuk mengetahui apakah karyawan perusahaan atau organisasi tersebut telah sesuai dengan kriteria profesi yang diinginkan oleh perusahaan. Metode yang digunakan untuk mengelola kinerja karyawan tersebut harus tepat atau menggunakan aspek-aspek yang relevan untuk penilaian kinerja. Sehingga perusahaan dapat memberikan feedback yang tepat kepada karyawannya berdasarkan hasil penilaian kinerja tersebut. Feedback yang diberikan bisa berupa problem solving maupun reward.

Ada tiga tujuan dari kinerja manajemen atau performance management, yaitu tujuan strategis, tujuan administratif dan tujuan pengembangan (development).[1] Tujuan strategis adalah fokus pada efektivitas kinerja manajemen untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.Tujuan administratif adalah untuk memberikan imbalan kepada karyawan berdasarkan kinerjanya misalnya gaji, bonus, promosi jabatan, dsb. Tujuan pengembangan atau development  adalah perusahaan harus mengetahui kelebihan dan kelemahan karyawannya agar bisa mengembangkan karyawan tersebut. Sehingga untuk mencapai tujuan ini, penilaian kinerja harus detail menggunakan berbagai macam sumber penilaian baik bawahan, atasan, rekan kerja se-level, pihak eksternal perusahaan, dsb. Feedback menjadi hal yang sangat penting dalam tujuan pengembangan karyawan.

Pengelolaan kinerja karyawan diatas ditujukan untuk kemajuan perusahaan atau organisasi. Maka berdasarkan latar belakang masalah diatas, Penulis memilih Koperasi “Kopma UGM” sebagai obyek penelitian untuk mengetahui lebih detail mengenai pengelolaan kinerja karyawan di organisasi tersebut.

2. Rumusan Masalah

Rumusan masalah adalah sebagai berikut.

1.      Apa metode yang digunakan oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” untuk menilai atau mengukur kinerja karyawan?

2.      Siapa saja sumber informasi yang digunakan oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” untuk penilaian kinerja karyawan?

3.      Apakah feedback yang diberikan oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” kepada karyawan berdasarkan hasil penilaian kinerja tersebut sudah tepat?

3. Tujuan

Tujuan penulisan makalah “Pengelolaan Kinerja Karyawan Koperasi “Kopma UGM” adalah sebagai berikut.

1.      Untuk mengetahui metode yang digunakan oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” dalam penilaian atau pengukuran kinerja karyawan.

2.      Untuk mengetahui sumber informasi yang digunakan oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” dalam penilaian kinerja karyawan.

3.      Untuk mengetahui apakah feedback yang diberikan oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” kepada karyawan berdasarkan hasil penilaian kinerja tersebut sudah tepat.

BAB II

DASAR TEORI

1. Koperasi “Kopma UGM”

·         Sejarah, Visi & Misi Koperasi “Kopma UGM”

Koperasi “Kopma UGM” adalah organisai yang berbadan hukum koperasi sekaligus merupakan Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) di lingkungan Universitas Gadjah Mada, beranggotakan orang perorang yang telah terdaftar sebagai anggota. Koperasi ‘Kopma UGM” didirikan pada tanggal 20 Maret 1982. Kopma UGM resmi ber-Badan Hukum pada tanggal 2 Agustus 1982 dengan Akte Pendirian No. 1246/BH/XI didapat dari Departemen Perdagangan dan Koperasi dengan klasifikasi Koperasi Serba Usaha.

Visi Koperasi ‘Kopma UGM” adalah menjadi organisasi yang secara terus menerus mengembangkan diri dan memberikan kemanfaatan kepada anggotanya serta berperan aktif dalam gerakan koperasi dengan berpegang teguh pada nilai-nilai dan prinsip-prinsip koperasi.

Misi Koperasi “Kopma UGM” adalah;

1.    Mewujudkan SDM anggota yang memahami dan menjalankan fungsi dan perannya sebagai pemilik, pelanggan, dan partisipasi aktif di Koperasi”Kopma UGM”.

2.                Meringankan beban ekonomi dan meningkatkan daya beli anggota.

3.                Menyediakan kebutuhan mahasiswa.

4.    Pengoptimalan fungsi perpustakaan sebagai pusat data dan informasi Koperasi “Kopma UGM” dan berita aktual serta pola pengembangannya.

5.    Pengoptimalan, pembenahan, dan pemanfaatan sistem informasi, serta kearsipan dan administrasi data-data organisasi.

6.                Menciptakan kondisi aman dan tertib dengan mendukung kinerja organisasi.

7.                Mewujudkan terlaksananya 5K di lingkungan Koperasi “Kopma UGM”.

8.    Mewujudkan hubungan yang harmonis baik internal maupun eksternal dengan meningkatkan kualitas intensitas informasi tentang Koperasi “Kopma UGM”.

9.                Mewujudkan citra Koperasi “Kopma UGM” sebagai UKM terfavorit di UGM.

10.                        Mewujudkan citra Koperasi “Kopma UGM” sebagai rujukan pusat belajar koperasi bagi mahasiswa Indonesia.

·         Struktur Organisasi Koperasi “Kopma UGM”

·         Divisi Usaha Koperasi “Kopma UGM”

Saat ini Koperasi “Kopma UGM” telah memiliki lima divisi usaha dengan jumlah karyawan 78 orang (belum termasuk parttimer) dan omset pada tahun 2011 sebesar Rp 13 milyar. Adapun divisi usahanya adalah sbb:

a.       Warpostel à melayani SLI, SLJJ, fax dalam negeri dan luar negeri, perangko, materai, pengiriman barang lewat TIKI, JNE, laundry, voucher HP, HP dan aksesorisnya, dsb.

b.      Swalayan à menjual barang kelontong, alat tulis kantor (ATK), souvenir khas UGM, dsb.

c.       Konveksi & Sablonase à memproduksi kaos, jaket, jumper, jas lap, jas almamater, tas, kemeja, dsb.

d.      Kafetaria à menjual makanan prasmanan dan ice juice pada siang hari dan membuka lesehan chop chick di malam hari.

e.       Unit Simpan Pinjam (USP) Syariah à melayani kredit laptop, sepeda, dan pembiayaan untuk membuka usaha.[2]

·         Karyawan Koperasi “Kopma UGM”

Karyawan Koperasi “Kopma UGM” dibawahi langsung oleh departemen HRD (Human Resources Management). Karyawan Koperasi “Kopma UGM” terbagi menjadi dua golongan yaitu karyawan divisi dan non-divisi. Karyawan divisi adalah karyawan yang bertugas untuk mengelola divisi-divisi yang ada di Kopma UGM. Sedangkan karyawan non-divisi adalah karyawan yang bertugas untuk mengurusi rumah tangga Koperasi “Kopma UGM”.

Karyawan divisi terdiri dari manajer divisi (mandiv), kepala bagian divisi (kabag divisi), dan staf divisi. Setiap divisi usaha dipimpin oleh seorang mandiv. Mandiv tersebut membawahi kepala bagian divisi (kabag divisi) yang terdiri dari kabag admin keu, persediaan, dan pengadaan. Kabag divisi tersebut membawahi staf divisi.

Karyawan non-divisi terdiri dari satpam, cleaning servise, marketer, ekspedisi, front office, kasir sentral dan akuntansi, dsb. Karyawan tersebut bertugas untuk menjalankan kegiatan rumah tangga perusahaan dan tidak berhubungan langsung dengan kegiatan atau kinerja divisi.

Adapun bagan struktur karyawan Koperasi “Kopma UGM” adalah sebagai berikut.

Gambar 1 Bagan Struktur Karyawan Koperasi “Kopma UGM”

2. Mengelola Kinerja Karyawan

·         Sistem Manajemen Kinerja

Sistem manajemen kinerja (performance management system) terdiri atas proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan, dan memberikan penghargaan atas kinerja karyawan. Seperti pada gambar 2 manajemen kinerja menghubungkan strategi organisasional pada hasil. Gambar tersebut memberikan daftar dari praktik dan hasil manajemen kinerja dalam lingkaran strategi-hasil. Sistem manajemen kinerja harus melakukan hal-hal sebagai berikut:

1.                      menyediakan informasi bagi karyawan mengenai kinerja mereka;

2.                      menjelaskan apa yang diharapkan organisasi;

3.                      mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pengembangan;

4.                      mendokumentasikan kinerja untuk catatan personal.[3]

Gambar 2 Hubungan antara Strategi, Akibat, dan Hasil Organisasi

·         Metode untuk Penilaian atau Pengukuran Kinerja

Penilaian Kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standard, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Kinerja dapat dinilai dengan sejumlah metode. Dalam gambar 3, berbagai metode tersebut dikategorikan ke dalam empat kelompok. Metode yang berbeda tersebut menimbulkan pertanyaan apakah kinerja diukur terhadap standard yang valid. Kinerja seorang karyawan dapat dibandingkan dengan tugas yang terdapat pada diskripsi pekerjaannya atau dapat dibandingkan dengan kinerja atau hasil orang lain. Kinerja juga dapat dinilai terhadap perilaku yang diharapkan yang harus ditentukan sebelumnya.

Gambar 3 Metode-Metode Penilaian Kinerja

Metode-metode penilaian kinerja dijelaskan sebagai berikut.

1.    Metode penilaian kategori à metode penilaian kinerja dimana seorang manajer menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi ke dalam kategori kinerja. Ada dua macam metode penilaian kategori, yaitu:

a.    Skala penilaian grafis (graphic rating scale) à skala yang memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan di masa kini. Jenis pertama memberikan daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran, dll. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku seperti pengambilan keputusan, pengembangan karyawan, dll, disertai daftar perilaku spesifik dan efektivitas dari masing-masing yang dinilai. Skala manapun yang digunakan, kedua jenis tersebut harus berfokus pada tugas dan tanggungjawab yang diidentifikasi dalam deskripsi pekerjaan.

b.   Checklist à adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar pertanyaan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang representatif dari karakteristik dan kinerja karyawan. Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan. Umumnya, supervisor yang memberi nilai tidak mengetahui bobot dari setiap pernyataan satu per satu karena bobot-bobot tersebut ditabulasikan oleh orang lain, misalnya staf HRD.

2.    Metode komparatif à metode penilaian kinerja dimana para manajer membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Misalnya kinerja satpam akan dibandingkan dengan kinerja satpam yang lain. Ada dua macam metode komparatif, yaitu:

a.    Penentuan peringkat (rangking) à menentukan daftar semua karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah dalam kinerja.

b.   Distribusi paksa (forced distribution) à metode penilaian kinerja dimana penilaian dari kinerja karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng. Contohnya seorang kepala perawat akan menentukan peringkat personel perawat sepanjang skala dengan menempatkan suatu presentase tertentu dari karyawan pada setiap tingkat kinerja.

3.    Metode naratif à Para manajer dan spesialis SDM sering kali diharuskan untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode kejadian penting, esai, dan tinjauan lapangan. Metode-metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan penilaian aktual.

a.    Kejadian penting à dalam metode ini, manajer menyimpan catatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang nerugikan selama periode penilaian. Metode kejadian penting ini dapat digunakan bersama dengan metode lainnya untuk mendokumentasikan mengapa seorang karyawan dinilai dengan cara tertentu.

b.   Esai à adalah metode penilaian yang mengharuskan seorang manajer untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama periode penilaian. Para penilai biasanya mengkombinasikan esai dengan metode lainnya.

c.    Tinjauan lapangan àtinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. Pendekatan ini dapat memasukkan departemen SDM sebagai peninjau, atau suatu peninjau yang independen dari luar organisasi. Dalam tinjauan lapangan, peninjau dari luar berperan sebagai rekanan aktif dalam proses penilaian. Pihak luar tersebut melakukan wawancara terhadap para manajer mengenai kinerja setiap karyawan, kemudian menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian untuk setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh supervisor untuk perubahan yang diperlukan. Metode ini berasumsi bahwa pihak luar tersebut cukup mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu para supervisor memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.

4.                                        Metode perilaku/tujuan

a.    Pendekatan penilaian perilaku (behavioral rating approaches) lebih berusaha untuk menilai perilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya. Beberapa dari pendekatan perilaku yang berbeda adalah skala penilaian perilaku yang diharapkan (behaviorally anchored rating scales – BARS), skala observasi perilaku (behavioral observation scales – BOS), dan skala perilaku yang diharapkan (behavioral expectation scales – BES). BARS membandingkan apa yang dilakukan karyawan terhadap kemungkinan perilaku yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan. BOS menghitung jumlah berapa kali perilaku tertentu diperhatikan. BES mengurutkan perilaku pada rangkaian kesatuan untuk mendefinisikan kinerja yang menonjol, rata-rata, dan tidak dapat diterima.

Menyususn skala perilaku dimulai dengan mengidentifikasikan dimensi-dimensi pekerjaan yang penting, yaitu faktor-faktor kinerja terpenting dalam deskripsi pekerjaan seorang karyawan. Sebagai contoh untuk seorang dosen, dimensi pekerjaan utama yang berhubungan dengan mengajar kemungkinan adalah: (1) materi silabus; (2) sikap terhadap mahasiswa; (3) perlakuan yang adil; (4) kompetensi dalam subyek yang diharapkan.

b.   Manajemen berdasar tujuan (management by objectives – MBO) à menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu.

Ada tiga asumsi pokok yang mendasari sistem penilaian MBO, yaitu:

1)        Seorang karyawan terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi.

2)        Tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil-hasil yang diinginkan.

3)        Tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefinisikan hasil-hasil. Tujuan harus mengacu pada tindakan yang harus diambil atau pekerjaan yang harus diselesaikan.[4]

·         Sumber Informasi Kinerja

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sbb:

a.                                                                 para supervisor yang menilai karyawan mereka;

b.                                                                para karyawan yang menilai atasan mereka;

c.                                                                 anggota tim yang menilai sesamanya;

d.                                                                sumber-sumber dari luar, misalnya konsumen, supplier, dsb;

e.                                                                 karyawan menilai diri sendiri;

f.                                                                 penilaian dan multisumber (umpan balik 360 derajat)

Gambar 4 secara grafis menunjukkan bebrapa pihak yang mungkin terlibat dalam umpan balik 360 derajat. Dalam umpan balik multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja. Tujuan dari umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pandangan yang sama, tetapi lebih untuk menangkap berbagai evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan secara individual.[5]

Gambar 4 Penilaian dari Multisumber/360 derajat

·         Feedback atau Umpan Balik

Setelah menyelesaikan penilaian, para manajer harus mengkomunikasikan hasilnya untuk memberi penjelasan kepada karyawan mengenai posisi mereka di mata atasan langsung dan organisasi. Organisasi-organisasi biasanya mengharuskan para manajer untuk mendiskusikan penilaian dengan karyawan.

Wawancara Penilaian

Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya. Hal ini dapat menjadi pengalaman yang emosional bagi manajer dan karyawan karena manajer harus mengkomunikasikan baik pujian maupun kritik yang membangun. Masalah utama bagi manajer adalah bagaimana menekankan aspek-aspek positif dari kinerja karyawan dan tetap mendiskusikan cara-cara untuk melakukan peningkatan yang diperlukan.

Umpan Balik Sebagai Sistem

Tiga komponen umpan balik yang dikenal secara umum meliputi data, evaluasi dan sejumlah tindakan yang berdasarkan pada evaluasi. Data adalah potongan informasi faktual berkenaan dengan tindakan atau konsekuensi yang diobservasi. Evaluasi merupakan suatu cara sistem umpan balik bereaksi terhadap fakta dan hal ini memerlukan standard kinerja. Agar umpan balik dapat membuahkan perubahan, beberapa keputusan harus diambil mengenai tindakan berikutnya. Dalam sistem penilaian tradisional, manajer membuat saran-saran spesifik mengenai tindakan di masa depan yang dapat dilakukan karyawan. Karyawan juga sering kali didorong untuk memberikan masukan. Dalam metode umpan balik 360 derajat, orang-orang yang memberikan informasi juga dapat dimintai saran mengenai tindakan yang dapat dipertimbangkan oleh seorang individu.[6]

BAB III

PEMBAHASAN

A.                               Metode Penilaian/Pengukuran Kinerja Karyawan Koperasi “Kopma UGM”

Dalam melakukan penilaian/pengukuran kinerja karyawan, HRD Koperasi “Kopma UGM” berfokus pada dua elemen kunci, yaitu kompetensi/kecakapan karyawan (aspek kecakapan) dan peningkatan kinerja (aspek hasil). Jika aspek hasil atau result mengarah pada hasil kerja rill yang menjadi target pencapaian, maka aspek kompetensi memastikan bahwa para karyawan benar-benar memiliki kecakapan yang diperlukan untuk meraih target. Sebab tanpa kecakapan yang bagus, target hasil kerja yang dicanangkan tak akan pernah tergapai.

1.    Aspek pertama penilaian kinerja karyawan adalah : aspek kompetensi/kecakapan. Metode yang digunakan untuk menilai aspek ini adalah dengan checklist. Karyawan menilai mengenai kinerjanya sendiri dan kinerja karyawan lainnya pada form yang telah disediakan. Karyawan tersebut tinggal memberi tanda centang (√) pada pilihan yang mendekati dengan kenyataan/realita.  Format yang digunakan berupa rating (dari skala 1 sd 5, dimana 1 = sangat tidak cakap dan 5 = sangat cakap). Lalu, rating ini digunakan atasan untuk menilai sejumlah dimensi kompetensi yang dianggap penting.

Dimensi yang dievaluasi dalam penilaian kinerja karyawan antara lain adalah : problem solving skills, communication skills, leadership skills ataupun planning and organizing serta technical/functional skills.

Untuk mengurangi subyektivitas penilaian dari atasan, rating dalam skala 1 – 5 tersebut dideskripsikan dengan cukup rinci; sehingga mampu memberikan standarisasi penilaian. Hal ini untuk menghindari kasus seperti ini : atasan yang murah hati cenderung menilai tinggi; dan atasan yang galak terlalu pelit kasih nilai. (Deskripsi rating itu lazim disebut sebagai BARS atau behavior anchor rating scale).

Karena penilaian untuk aspek dimensi kompetensi acap masih mengandung unsur subyektivitas, maka HRD Koperasi “Kopma UGM” dalam melakukan penilaian kinerja karyawan juga melihat aspek kedua yakni : aspek hasil kerja. Dalam sistem manajemen kinerja, aspek kedua ini lazim diukur dengan key performance indicators atau KPI.

2.    Aspek Hasi Kerja

HRD Koperasi “Kopma UGM” menggunakan KPI (key performance indicator) untuk menilai hasil kerja karyawan. HRD Kopma UGM mencoba merumuskan indikator kinerja (KPI) yang akurat, disertai dengan angka target yang terukur. Misal, KPI untuk customer service (CS) adalah jumlah complaint per bulan, display barang, stock perlengkapan, rekapitulasi, kepatuhan peraturan, peningkatan omset.

Penetapan KPI secara tepat harus juga disertai dengan penentuan angka target kinerja yang pas (challenging). Yang tak kalah penting : harus ada mekanisme, tool atau proses untuk memantau dan mengukur semua jenis KPI yang telah disusun. Dengan demikian, penilaian kinerja KPI pada akhir tahun dapat dilakukan dengan mudah dan efektif.

Berikut contoh perhitungan KPI untuk karyawan Customer Service Koperasi “Kopma UGM”

Area Kerja	KPI	Bobot	Target	Realisasi	Skor
Customer service	Jumlah complain per bulan	20	5	1	16
Display barang	................
Stock perlengkapan	................
Rekapitulasi	................
Kepatuhan peraturan	................
Peningkatan omset	................
Jumlah		100			XXX
Keterangan
Bobot = 20 --> bobot skor tertinggi dan skor total untuk bobot adalah 100
Target = 5 --> target maksimal yang diharapkan
Realisasi = 1 --> artinya selama 1 bulan ada kompain dari konsumen sejumlah 1
Skor = 16 -->diperoleh dari perhitungan = bobot maksimal - ((bobot/target)*(realisasi))
	.                           = 20 - ((20/5) * 1) = 16

B.                               Sumber Informasi Penilaian Kinerja Karyawan Koperasi “Kopma UGM”

HRD Koperasi “Kopma UGM” menggunakan sumber informasi untuk penilaian kinerjanya dengan sistem penilaian 360 derajat. Proses ini mencakup penilaian dari beragam titik, yakni penilaian dari diri sendiri, dari atasannya, kemudian dari dua rekan kerjanya, serta juga penilaian dari bawahan (bagi karyawan yang punya bawahan). Dengan penilaian dari beragam sumber ini, maka diharapkan akan muncul gambaran yang lebih obyektif mengenai aspek kinerja dan kompetensi dari karyawan tersebut.

Kombinasi dari penilaian berbagai sumber itu (360 degree feedback) seharusnya memang bisa memberikan potret yang lebih menyeluruh mengenai perilaku dan kecakapan dari karyawan. Penilaian dari diri sendiri (self assessment) mendorong karyawan untuk lebih peka dan sensitif dengan apa yang telah menjadi kekuatannya, dan aspek apa saja yang masih perlu mendapatkan pengembangan.

Penilaian dari rekan kerjanya juga diharapkan dapat memberikan feedback yang lebih optimal, sebab bagaimanapun rekan kerja memiliki interaksi yang cukup dekat dalam proses penyelesaian pekerjaan. Rekan kerja disini bisa berupa rekan dari satu bagian/divisi, atau dari bagian lain yang sering melakukan interaksi dengan bagian dimana sang karyawan tersebut bekerja. Biasanya dipilih dua orang rekan kerja, satu dari bagiannya sendiri, dan satu dari lain bagian.

Penilaian dari bawahan (bagi karyawan yang memiliki staf/bawahan) memberikan feedback yang penting untuk beberapa kompetensi tertentu, seperti leadership skills dan mentoring skills. Sebabnya jelas : para bawahan yang menjadi sasaran dari proses leadership atasannya, merupakan pihak yang paling mengerti mutu leadership seperti apa yang dimiliki atasannya.

Selanjutnya skor penilaian dari beragam sumber itu digabung, dan biasanya masing-masing diberi bobot. Misal, bobot penilaian dari atasan = 25 %, dari dua rekan kerjanya masing-masing 20%, dari bawahan juga 20%, dan dari diri sendiri = 15%.

Penilaian 360 derajat (atau penilaian 360 degree feedback) merupakan salah satu cara untuk membuat proses performance appraisal menjadi lebih obyektif, dan mampu memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai level kompetensi dan kinerja karyawan. Dengan begitu diharapkan, proses pengembangan kinerja dan karyawan dan organisasi dapat berjalan secara optimal dan pada akhirnya tujuan organisasi tersebut dapat diraih.

Berikut contoh penilaian 360 derajat untuk kabag admin keu divisi Swalayan Koperasi “Kopma UGM”.

Gambar 5 Contoh Penilaian 360 derajat Koperasi “Kopma UGM”

HRD Koperasi “Kopma UGM” dalam menilai kinerja karyawan (kabag admin keu swalayan) mengumpulkan informasi terkait dengan kinerja kabag tersebut dari berbagai sumber. Informan tersebut pertama adalah atasan kabag admin keu swalayan , yaitu manajer divisi swalayan. Kedua adalah rekan kerja se-level yaitu kabag pengadaan dan kabag persediaan swalayan. Ketiga adalah bawahan dari kabag admin keu swalayan yaitu staf-staf admin keu swalayan bisa juga staf dari bagian lain namun staf tersebut mengetahui benar mengenai kinerja kabag admin keu tersebut. Keempat adalah diri sendiri (kabag admin keu swalayan).

C.      Feedback/Umpan Balik dari Evaluasi Penilaian Kinerja karyawan Koperasi “Kopma UGM”

Ada beberapa macam hal yang dijadikan umpan balik oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” atas hasil evaluasi kinerja karyawannya, antara lain:

1.    Problem solving / pemecahan masalah

Misalnya berdasarkan hasil kinerja karyawan (KPI dan skor kompetensi) terjadi penurunan hasil, maka HRD Kopma UGM memanggil karyawan bersangkutan.dan menanyakan penyebabnya. Berdasarkan wawancara diketahui penyebab karyawan tersebut mengalami penurunan kinerja, yaitu masalah komunikasi yang kurang baik antar manajemen puncak dengan manajer divisi sehingga kinerja karyawan level bawah menjadi terganggu. Maka untuk memperbaiki kinerja karyawan tersebut, HRD Kopma UGM memberikan saran kepada rapat pengurus (rapat manajemen puncak) untuk dapat memperbaiki sistem komunikasi dengan para bawahannya agar tidak terjadi miss communication yang bisa memperburuk kinerja karyawan. Hal ini ditujukan agar tujuan strategis organisasi bisa dicapai.

2.                            Reward

Misalnya KPI karyawan marketing divisi konsab menunjukkan skor yang tinggi. Hal ini dikarenakan penjualan barang dagangan konsab sebagai patokan penilaian kinerja karyawan marketing menunjukkan jumlah yang tinggi. Maka pihak HRD Kopma UGM bisa memberikan reward berupa bonus atau kenaikan pangkat.

3.                            Penurunan jabatan

Misalnya manajer divisi swalayan memiliki skor KPI yang tinggi, namun untuk penilaian aspek kompetensinya rendah terutama dalam hal leadership skill dan problem solving skill. Hal ini menyebabkan dia tidak mampu menjalankan tugasnya sebagai manajer divisi dengan baik karena bawahanya tidak mempercayai dia sebagai seorang pemimpin. Maka HRD Kopma UGM bisa memberikan saran kepada rapat manajemen puncak untuk menurunkan jabatannya atau memindahkannya ke divisi lain atau melakukan kedua-duanya. Contoh kasus nyata yang pernah terjadi adalah seorang manajer divisi swalayan yang diturunkan jabatanya menjadi kepala bagian operasional divisi warpostel.

4.                            Pemecatan

            Pemecatan individual bahkan besar-besaran pernah dilakukan oleh HRD Kopma UGM. Pemecatan ini tidak didasarkan pada penilaian kinerja tetapi pada bukti yang mengarahkan bahwa karyawan-karyawan tersebut melakukan korupsi di lingkungan organisasi. Pemecatan juga pernah dilakukan karena karyawan tersebut melanggar kedisiplinan yang telah ditetapkan oleh organisasi, seperti sering datang terlambat, tidak memakai seragam, sering tidak masuk tanpa izin, dsb.

5.                            Perpanjangan atau penghentian masa kerja/kontrak kerja

Karyawan Koperasi “Kopma UGM” terdiri dari karyawan kontrak dan non-kontrak. Jika karyawan kontrak memiliki nilai yang selalu baik pada aspek kompetensi (core competence) dan aspek hasil kerja (KPI) maka kemungkinan besar HRD Kopma UGM menawari karyawan tersebut untuk memperpanjang kontrak kerjanya. Sebaliknya jika hasil dari penilaian kinerja karyawan tersebut selalu buruk maka HRD Kopma UGM tidak akan menawari perpanjangan kontrak lagi.

BAB IV

PENUTUP

1. Kesimpulan

1.    Dalam melakukan penilaian atau pengukuran kinerja karyawan, HRD Koperasi “Kopma UGM” mempertimbangkan dua aspek, yaitu aspek kompetensi/kecakapan karyawan (core competence) dan peningkatan kinerja (aspek hasil). Metode yang digunakan untuk menilai aspek kompetensi/kecakapan adalah metode checklist.  Format yang digunakan berupa rating (dari skala 1 sampai dengan 5) dan dalam penilaian aspek kompetensi ini digunakan sistem penilaian 360 derajat.

HRD Koperasi “Kopma UGM” menggunakan KPI untuk menilai atau mengukur hasil kerja karyawan.

2.    HRD Koperasi “Kopma UGM” menggunakan sumber informasi untuk penilaian kinerjanya dengan sistem penilaian 360 derajat. Proses ini mencakup penilaian dari beragam titik, yakni penilaian dari diri sendiri, dari atasannya, kemudian dari dua rekan kerjanya, serta juga penilaian dari bawahan (bagi karyawan yang punya bawahan).

3.    Umpan balik yang diberikan oleh HRD Koperasi “Kopma UGM” kepada karyawan atas hasil evaluasi kinerja karyawan antara lain problem solving (pemecahan masalah), reward (seperti bonus, kenaikan jabatan, dsb), punishment (seperti penurunan jabatan, pemecatan, pemotongan gaji, dsb), perpanjangan atau penghentian masa kerja/kontrak kerja.

2. Saran

1. HRD Kooperasi “Kopma UGM” harus membuat kriteria penilaian yang lebih jelas, detail, dan cukup terukur  agar membantu beragam sumber tersebut memberikan penilaian yang lebih obyektif. Deskripsi kriteria penilaian yang jelas dan cukup detil ini akan bisa membantu penilai untuk menentukan apakah subyek yang dinilai masuk kategori “high performers” atau hanya karyawan yang bekerja biasa-biasa saja.
2. Umpan balik yang diberikan kepada karyawan atas hasil evaluasi kinerjanya lebih ditekankan lagi untuk tiga tujuan performance management, yaitu tujuan strategi organisasi, administratif, dan development. Tujuan yang sudah terlaksana dengan baik adalah strategi organisasi dan administratif, namun tujuan development masih kurang dipertimbangkan oleh pihak HRD Koperasi “Kopma UGM”. Hal ini bisa dilihat dari minimnya kegiatan trainning dan pelatihan kepada karyawannya.

  

DAFTAR PUSTAKA

Noe, Raymond (2011), Fundamentals of Human Resources Management, 4th ed. New York : Mc Graw-Hill Inc.

Mathis, Robert (2006), Human Resources Management, ed 10. Jakarta : Salemba Empat.

http://koperasi-kopmaugm.com/, 2 Juli 2012, 17: 56’:23”.

---

[1] Raymond Noe, et al, Fundamentals of Human Resources Management, (New York : Mc. Graw – Hill, 2011), page 226.

[2] < http://koperasi-kopmaugm.com/>, 2 Juli 2012, 17: 56’:23”.

[3] Robert mathis, dkk, Human Resources Management, (Jakarta : Salemba Empat, 2006), hlm 377

[4] Robert mathis, dkk, Human Resources Management, (Jakarta : Salemba Empat, 2006), hlm 392

[5] Robert mathis, dkk, Human Resources Management, (Jakarta : Salemba Empat, 2006), hlm 387

[6] Robert mathis, dkk, Human Resources Management, (Jakarta : Salemba Empat, 2006), hlm 407